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为什么华为员工换了一茬又一茬,产品却越做越好?

华为的产品成功如何成为一种必然?

华为,也曾经是一家技术导向型的公司。早期10年星光灿烂的技术英雄们,给华为贡献了初期活下去的极其重要的产品。但由于没有严格的产品工程概念,也没有科学的流程和制度,一个项目能否成功,主要靠项目经理和运气。当时的技术创新带有很大的盲目性和随意性,仅依靠一帮天才人物的智慧火花,难免缺乏方向感。但如今在华为,产品的成功已成为一种必然,成功率已经提升到60-70%。那么,华为究竟是如何从偶然性成功走向必然性成功的?

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面对高消耗的需求,华为是怎么做的?

优德w88中文版华为曾经做过无线工具,就是铁塔或高楼顶上的无线锅盖。这个设备要在广州这样的城市建成网,起码需要上万台,而且维护成本很高。华为生产出来之后,客户测试效果很稳定,比别家的都好用。但过了一个月就发现,除了硬件,还有软件协议标准的问题。

华为最初设计升级的时候,方法是通过USB接口,所以一旦要升级,就要1万人爬到铁塔上,拿出U盘同时接上。一年升级几次,这个事情就没法进行了。后来华为又研发了半个月,把远程升级功能安装上去,后面再升级,只要发一个指令就行了,基本不用什么成本。后来华为把这作为内部需求的一项标准:凡是关于非室内设备的研发,软件都要能实现远程升级。不管客户提不提,华为都要做到。在偏远的地方,要把电送过去的成本可能比基站还贵,于是,华为特别生产了配套产品,将光伏太阳能板产生的可变直流电压转换为市电频率交流电,配合基站提供远程电源。这个过程中,能量转化率是一个重要问题,如果电能都损耗了,转化就无意义。华为的技术人员经过研发,用芯片的方式,将转化率从原来的70-80%提高到90%以上。后来,华为开设了光伏逆变器的产品线,只用了两三年就成为行业No.1通过建立系统的研发管理体系,我们能够以规则的确定来应对结果的不确定。当结果出现问题时,我们及时止损;当每个阶段反馈很好时,我们一直往前。

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识别中长期需求,让华为赢得市场先机

华为在研发体制上的重大创新之一,是与全球诸多大客户包括沃达丰等运营商建立了28个联合创新中心,优德w88中文版这不但是创举,而且华为的竞争对手们曾经仿效,却由于成本等因素,而鲜有模仿成功。

但正是这种创新体制,使得华为在面向未来和面向客户中长远需求的研发领域,赢得了无数先机和众多突破。那么,华为是如何识别客户的中长期需求的?作为公司或产品线,华为会收到来自客户、市场、内部和外部的各种需求。这些需求都要纳入组织的入口里,分析它们属于紧急需求还是中长期需求。紧急需求,是需要立刻调整优化的,要通过变更来解决。项目需求,则需要通过立项来实现。中长期需求,往往是一年以上的需求,华为会放到产品目标里,作为后续产品开发的需求。一个企业的需求管理做得好不好,不只看有否对短期需求的处理能力,更在于能否通过收集整理,识别出中长期需求。这考验的是企业对市场的长远理解和控制。

收集和识别需求之后,华为会进行3-5年的产品规划,据此作出2-3年的技术规划,列出产品项目清单和技术项目清单,进而完成技术储备。

这样当技术成熟之后,正好赶上产品开发。这就是华为这样的优秀企业把产品和技术分离的核心逻辑关系。很多企业都看不到未来3-5年,因为缺乏对中长期需求的理解。所以我们一定要不断了解市场,了解需求,找到市场痛点,进而找到我们的价值点,作出3-5年的规划。

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四条端到端主线,让华为的产品走向必然成功

早年在华为,写文档对很多人来说也是蛮痛苦的一件事。大家以前可能都是各做各的,觉得只要把产品做出来就行了,为什么一定要写文档?

当时,任正非一句话解决问题:“没有文档的工作,是无效的工作。”考核的时候,你说你做了这个工作,就要拿出文档,否则就不认。慢慢地,大家养成了写文档的习惯。为什么华为的员工换了一茬又一茬,产品却越做越好?就是因为后面的人都能站在前人的肩膀上工作。新员工进入华为的研发体系后,不是一上来就做新产品,而是先维护老产品,这也是最佳的学习途径之一,因为老产品里有各种经验教训、设计方案。任正非对曾经主管研发的徐直军说,你浪费了公司几百亿。

徐直军笑着回应,我承认浪费了,但又贡献了几个千亿呢。任正非由此说,我们过去浪费了1千亿,但也积累了很多的人才、经验,所以我们要打造一个以客户需求为导向的端到端流程,前端是客户,末端也是客户。优德w88中文版这才从根本上改变了华为技术导向型的公司价值观和研发战略。

华为的端到端流程包括四条主线。

优德w88中文版每条线都要找到责任主体,哪块不好,就提升哪块的运作效率,这样就能把产品开发管理做得很顺畅。

  • 业务线

围绕产品规划、立项报告、业务计划、业务决策来开战,由PDT(产品开发团队)经理负责,由高层决策。这个决策团队也是一个跨部门团队,包括不同部门的高层领导,对整个产品进行端到端的业务决策。业务决策解决的是商业问题:这个产品值不值得做?要不要退?要不要投资?

  • 项目管理线

围绕项目范围、项目计划、项目监控、问题风险管理、跨部门协同等来开展。它可以由产品经理或项目经理带领的跨部门团队来负责。

  • 需求和系统设计线

优德w88中文版围绕需求分析、系统设计和实现全过程开展,主要由系统工程师团队负责。这条线解决了产品本身的设计问题,包括如何从客户需求转变成产品需求,如何从系统需求来构建架构等。

  • 产品数据线

围绕产品开发全过程的智力资产(文档、图纸、软件、经验总结)的管理来开展,主要由产品数据管理团队负责,全体项目成员参与。

要让这些智力资产传递到生产,在公司内部实现共享,一个项目遇到的问题不在另一个项目里重复。华为在数据中心上的投资堪称巨大。任正非还说过这样一句话:如果地震这些自然灾害把我们的楼宇震塌了,只要我们的数据中心还在,给我一年的时间,一个崭新的华为就能重新站起来。因为这些智力资产是最宝贵的,其他都是物理资产。有了这个流程体系之后,华为的员工都能感到每一步都是脚踏实地往前走,做出来的东西基本上都很有竞争力。在这个时代,企业单凭运气,很难走得长远。把握好客户需求和市场需求,才能正确地做事;不断积累和深入思考,拥有方法论支持,才能做正确的事。凭借产品开发的这套流程体系,我们既要正确地做事,也要做正确的事。有了IPD体系之后,华为就可以把偶然的成功变成必然的成功。一切执行的项目,要么成为第一,要么在成为第一的路上,否则就砍掉。

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